Estrategia 24

La arquitectura decisional

Curso Corporativo

 

Área temática: Estrategia

 

Serie: Qué es estrategia y para qué sirve

 

Duración: 30 Semanas (24 semanas de videoconferencias y sesiones de grupos de trabajo, agrupadas en bloques de 4 semanas cada bloque y conectadas entre sí por una 5ta semana con un webinar de 3 horas)

 

 

 

El producto ofrecido

 

- El beneficio principal de este curso en modalidad semipresencial es permitir la formación de alta calidad en estrategia competitiva a un costo unitario muy moderado y tener la oportunidad de aplicar ese conocimiento a elevar la calidad de la estrategia de la empresa, a incrementar el conocimiento que todos los participantes tienen de la estrategia de la empresa y del compromiso con su ejecución.

 

- El beneficio principal para los participantes es tener un entendimiento muy completo de los principales temas de estrategia competitiva que pueden aplicar a su empresa y que les puede ayudar a entender mejor la forma en que cada unidad de la organización participa en la estrategia de la empresa y mejorar su aporte.

 

- El beneficio principal para la empresa es tener una visión integrada y un lenguaje común sobre estrategia y una mayor capacidad para lograr una formulación más ilustrada de la estrategia de la empresa y una ejecución más comprometida de esa estrategia.

 

 

 

El curso tiene las siguientes características:

 

- Es semipresencial: Parte presencial y parte a distancia

 

- En formato combinado: seminario (teoría) – taller (práctica)

 

- De larga duración: duración total del curso es de 90 horas a lo largo de 30 semanas

 

- Tema de actualidad y de gran utilidad práctica: la estrategia empresarial

 

 

 

Contenido del curso

 

- Una sesión de orientación al inicio del curso, dirigida por el profesor del curso. Tiempo para la sesión: 2 horas

 

- 24 videoconferencias. 4 cada 5 semanas. Tiempo promedio de cada videoconferencia: 30 minutos

 

- Ejercicios individuales durante cada videoconferencia. Tiempo para los ejercicios de cada videoconferencia: 45 minutos

 

- Exámen de conocimientos al final de cada videoconferencia. Tiempo para cada exámen de conocimientos: 10 minutos

 

- Sesión de grupos de trabajo después de cada videoconferencia, con guía específica para cada sesión de trabajo. Tiempo para cada sesión de trabajo: 90 minutos

 

- Reporte de cada trabajo de grupos enviado al profesor al final de cada sesión de grupos de trabajo. Tiempo para el reporte: 20 minutos

 

- Para cada 4 videoconferencias en la 5ta semana un webinar dirigido por un profesor calificado, con el apoyo del autor de las videoconferencias. Tiempo para el Webinar: 90 minutos

 

- Taller final presencial dirigido por un profesor del curso. Tiempo para el taller: 3 horas

 

- Tiempo total del curso: 90 horas (a lo largo de 30 semanas)

 

 

 

Temas de las videoconferencias (30 minutos promedio cada una, por streaming)

 

1. Los fundamentos de la empresa y la estrategia, misión y valores: Parte 1 está orientada a discutir los fundamentos de toda empresa u organización. Se examinan y discuten la misión o razón de ser de la empresa y los principios o valores fundamentales como los elementos permanentes de la organización. Se ilustran con diferentes ejemplos derivados de casos reales y se discute en detalle el papel de la misión y de los valores fundamentales en orientar las prácticas y políticas organizacionales y los procesos gerenciales dentro de la empresa. Provee un marco de referencia muy valioso para la revisión o para la definición de la misión de cualquier empresa u organización. 

 

2. Los fundamentos de la empresa y la estrategia, misión y valores: Parte 2 está orientada a examinar en qué consiste la visión de futuro que debe guiar a la estrategia, a ilustrar los casos especiales de empresas de gran longevidad (las empresas “vivientes” de más de 150 años de existencia) y el papel que desempeñan los fundamentos de la empresa en explicar esa longevidad extraordinaria, y los fundamentos del nuevo contrato entre la gerencia de la empresa y sus trabajadores que serán necesarios para el éxito sostenible de la empresa en el siglo 21. Provee un conjunto de nuevos conceptos y enfoques derivados de experiencias de empresas que han sido exitosas por muchos años. La aplicación de esos conceptos y enfoques pueden tener un notable impacto en el éxito y la permanencia de una empresa por muchos años a pesar de enfrentar numerosos cambios en el entorno que la empresa no puede controlar. 

 

3. Los fundamentos de la empresa y la estrategia: la estrategia como creación de valor está orientada a discutir la tarea fundamental de toda organización: la creación de valor para los actores claves. El valor que crean las empresas es de dos tipos: valor privado y valor público. Los actores claves en la creación de valor privado son: los clientes, los accionistas, los trabajadores, los proveedores y aliados de la empresa. Los actores claves en la creación de valor público son: los entes reguladores, los competidores y las comunidades actuales y futuras sobre las cuales las acciones de la empresa pueden impactar su bienestar. Se examina el impacto de las acciones de la empresa sobre cada grupo de actores y los requisitos que debe tener ese impacto para impulsar el éxito de la empresa a largo plazo. Provee un marco de referencia sistemático y sintetizado que le permite a los líderes de una organización tener un mejor entendimiento del tipo de valor que está creando o dejando de crear para los actores claves relacionados con la organización. 

 

4. Análisis industrial: Parte 1 está orientada a explicar el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para el análisis del sector industrial y al examen más detallado de la primera de esas cinco fuerzas: la amenaza de ingreso al sector industrial. Provee un entendimiento básico del modelo completo de Porter y un conocimiento más específico de lo que significa la amenaza de ingreso al sector industrial, sus efectos en la competencia en al sector industrial y los factores que inciden en incrementarla o reducirla en un caso específico. Para facilitar el entendimiento de los conceptos, se utilizan tres casos reales de empresas: una empresa en el sector turístico, una empresa en el sector manufacturero y una empresa en el sector de servicios de software empresarial. 

 

5. Análisis industrial: Parte 2 está orientada a presentar y discutir dos de las cinco fuerzas del modelo de Porter de análisis del sector industrial: la intensidad de la rivalidad competitiva y la presión de los productos sustitutos. Provee un conocimiento más específico de lo que significan la rivalidad competitiva y la presión de productos sustitutos, sus efectos en la competencia en al sector industrial y los factores que inciden sobre cada uno de ellos en un caso específico. Para facilitar el entendimiento de los conceptos, se utilizan los mismos tres casos reales de empresas que se utilizan en la conferencia anterior de esta serie: una empresa en el sector turístico, una empresa en el sector manufacturero y una empresa en el sector de servicios de software empresarial. 

 

6. Análisis industrial: Parte 3 está orientada a presentar y discutir dos de las cinco fuerzas del modelo de Porter de análisis del sector industrial: el poder negociador de los compradores y el poder negociador de los proveedores. Provee un conocimiento más específico de lo que significan el poder negociador de los compradores y el poder negociador de los proveedores, sus efectos en la competencia en al sector industrial y los factores que inciden sobre cada uno de ellos en un caso específico. Para facilitar el entendimiento de los conceptos, se utilizan los mismos tres casos reales de empresas que se utilizan en las dos conferencias anteriores de esta serie: una empresa en el sector turístico, una empresa en el sector manufacturero y una empresa en el sector de servicios de software empresarial. 

 

7. La red de eslabonamiento estratégico: las relaciones está orientada a presentar un modelo conceptual para el análisis del entorno inmediato de una empresa u organización y discutir en detalle la primera parte del modelo: las relaciones con actores claves en el entorno. Para ilustrar el modelo se utiliza un caso real en el cual la red de eslabonamiento tiene un papel clave para el éxito de la empresa. Provee un entendimiento de cuáles son los actores claves en el entorno inmediato de la empresa y cómo analizar las relaciones entre la empresa y cada actor clave del entorno, con el fin de diagnosticar apropiadamente la red de relaciones de la empresa e identificar acciones concretas que permitan fortalecer la red de relaciones para el éxito de la empresa. 

 

8. La red de eslabonamiento estratégico: los canales de información ambiental está orientada a presentar la segunda parte del modelo conceptual para el análisis del entorno inmediato de una empresa u organización y discutirla en detalle: Los canales de información clave del entorno. Provee un entendimiento de cuáles son los canales de información claves en el entorno inmediato de la empresa y cómo analizar las condiciones de cada canal, con el fin de diagnosticar apropiadamente si la empresa cuenta con los medios para tener información actualizada y ágil sobre los asuntos claves de su entorno e identificar acciones concretas que permitan fortalecer la red de canales de información para el éxito de la empresa. 

 

9. Las tendencias y los retos del futuro: Parte 1 está orientada a presentar y discutir una serie de tendencias importantes que estarán teniendo impacto notable en la política, la economía, la sociedad y las empresas a lo largo del siglo 21 y que deben ser entendidas por gerentes y líderes para poder orientar mejor el rumbo de sus organizaciones. Provee el mejor entendimiento de tres grupos de tendencias claves:tendencias sociales, tendencias en la gerencia y el conocimiento y tendencias propias de países en desarrollo. 

 

10. Las tendencias y los retos del futuro: Parte 2 está orientada a examinar un conjunto de tendencias que en este siglo tendrán un alto impacto en el bienestar colectivo de los países y del mundo en su conjunto. Provee información seleccionada y análisis crítico sobre ocho retos globales, en cuatro dimensiones claves para el bienestar colectivo: bienestar humano, economía productiva, sostenibilidad ambiental y gobernabilidad, autonomía y participación. Se examinan dos retos en cada una de las cuatro dimensiones. 

 

11. Una visión de la oferta económica del futuro está orientada a examinar cómo cambian las economías en las características del valor económico ofrecido, empezando por la economía agrícola, pasando luego a la economía industrial, posteriormente a la de servicios y actualmente a la economía de experiencias. Provee un marco conceptual útil para entender la naturaleza diferente de la oferta de valor económico y las nuevas posibilidades de ofrecer valor económico superior a los clientes dentro de la denominada economía de las experiencias.

 

12. ¿Cuál es su negocio? está orientada a permitirle entender de manera sistemática el modelo de negocio de su empresa. Provee conocimientos y conceptos a la persona para que pueda entender, revisar y mejorar el modelo de su negocio a partir de un examen de los conceptos derivados de los modelos mentales, el condicionamiento de la conducta que pueden producir los modelos mentales, las vías para escapar de los modelos y paradigmas mentales y un método sistemático para definir y redefinir una y otra vez el modelo de su negocio según las oportunidades y amenazas generadas continuamente por los cambios en el entorno. Se utilizan tres casos reales de empresas para ilustrar la definición de modelos de negocio, y con otro caso real se ilustra la definición exitosa del modelo de negocio de una empresa. 

 

13. La dimensión externa: análisis de productos está orientada a presentar, discutir e ilustrar el concepto de la propuesta de valor al cliente que un producto o servicio debe tener. Esa propuesta de valor es lo que la empresa espera darle al cliente por medio del producto o servicio que sea suficientemente atractivo para el cliente de manera que lo prefiera sobre las ofertas de otros competidores. Provee un marco conceptual para definir la propuesta de valor de un producto o servicio, la explicación de los tres tipos genéricos de la propuesta de valor, y numerosas ilustraciones de diferentes propuestas de valor de diferentes productos y/o servicios. 

 

14. La dimensión externa: la optimización estratégica de la línea de productos o servicios de la empresa está orientada a presentar y discutir en qué consiste la optimización estratégica de las líneas de productos y servicios de la estrategia, cuyo propósito es enfocar la estrategia hacia aquellos productos y servicios que tengan el mayor potencial para impulsar el éxito competitivo de la empresa. Provee el conocimiento de un modelo conceptual en el que se identifican cuatro características claves que permiten priorizar las líneas de productos y servicios de la empresa para poder enfocar la cartera estratégica de la empresa hacia los productos y servicios que optimizarán los resultados para la empresa y su posicionamiento competitivo. 

 

15. La dimensión externa: la optimización de clientes y segmentos, Parte 1 está orientada a iniciar la presentación y discusión acerca de la optimización estratégica de los clientes y segmentos de la estrategia, cuyo propósito es enfocar la estrategia hacia aquellos clientes y segmentos en los que existe el mayor potencial para impulsar el éxito competitivo de la empresa a largo plazo. Provee el conocimiento de un modelo conceptual en el que se identifican en esta conferencia dos de las cuatro características claves que permiten priorizar los clientes y segmentos de la empresa para poder enfocar la cartera estratégica de la empresa hacia los clientes y segmentos en los que se podrán optimizar los resultados para la empresa y su posicionamiento competitivo. Se aplica el modelo a varios casos de empresas reales para ilustrar la aplicación práctica del modelo. 

 

16. La dimensión externa: la optimización de clientes y segmentos, Parte 2 está orientada a completar la presentación y discusión acerca de la optimización estratégica de los clientes y segmentos de la estrategia, cuyo propósito es enfocar la estrategia hacia aquellos clientes y segmentos en los que existe el mayor potencial para impulsar el éxito competitivo de la empresa a largo plazo. Provee el conocimiento de un modelo conceptual en el que se identifican en esta conferencia las otras dos de las cuatro características claves que permiten priorizar los clientes y segmentos de la empresa para poder enfocar la cartera estratégica de la empresa hacia los clientes y segmentos en los que se podrán optimizar los resultados para la empresa y su posicionamiento competitivo. Se aplica el modelo a varios casos de empresas reales para ilustrar la aplicación práctica del modelo. 

 

17. La dimensión interna de la estrategia, Parte 1: el sistema de actividades esenciales está orientada a la presentación y discusión de uno de los principales componentes de la dimensión interna de la estrategia competitiva de la empresa: el sistema de actividades esenciales. Provee los conceptos y guías para elaborar el sistema de actividades esenciales derivado de la estrategia competitiva, que permite la identificación y priorización de las actividades internas requeridas para el éxito de la estrategia. Se aplican los conceptos y guías a un caso de una empresa real para ilustrar la forma en que el sistema de actividades esenciales es elaborado en la práctica. 

 

18. La dimensión interna de la estrategia, Parte 2: el motor económico de la empresa está orientada a examinar en detalle el motor económico de la empresa, para examinar opciones para modificarlo y lograr una configuración más rentable de la cadena de valor más ventajosa para la empresa. Provee una serie de conceptos y guías prácticas para identificar los componentes claves de la cadena de valor de la estrategia de la empresa, para examinar las opciones para modificar esa cadena de valor, para entender en cuáles partes del sistema de negocios de la empresa se generan los ingresos y para conocer de dónde vienen los márgenes de utilidad y los principales generadores de costo y valor de la empresa. 

 

19. La dimensión interna de la estrategia, Parte 3: los recursos competitivamente valiosos está orientada a definir los recursos competitivamente valiosos que son aquellos que requiere la empresa para fortalecer su competitividad. Los recursos competitivamente valiosos se derivan de las actividades esenciales identificadas en el sistema de actividades esenciales que fueron examinadas en una conferencia anterior. Provee guías para entender en qué consisten los recursos competitivamente valiosos y su papel en la estrategia y para seleccionar de manera sistemática los recursos competitivamente valiosos a través de cinco pruebas específicas. 

 

20. El Mapa Estratégico está orientada a conocer en qué consiste el mapa estratégico, cómo se construye el mapa estratégico, qué papel tiene en la ejecución de la estrategia y cuál es su relación con el Cuadro de Mando Integral, o Balanced Scorecard. Provee los conocimientos y las técnicas requeridas para construir el mapa estratégico a partir de la estrategia competitiva de la empresa. Permite entender apropiadamente las perspectivas claves que deben incorporarse en el mapa estratégico y tener el marco de referencia apropiado para la posterior elaboración del Cuadro de Mando Integral. 

 

21. El Cuadro de Mando Integral está orientada a dar a conocer uno de los instrumentos más valiosos y de mayor utilidad práctica para hacer el seguimiento de la ejecución de la estrategia: el llamado Cuadro de Mando Integral, o Balanced Scorecard. Provee los conceptos y guías necesarias para la elaboración del Cuadro de Mando Integral a partir del Mapa Estratégico. 

 

22. La estrategia de océano azul: la innovación de valor está orientada a presentar e ilustrar uno de los enfoques sobre estrategia competitiva más destacados de los últimos años: la estrategia de Océano Azul. Provee los conceptos y técnicas fundamentales para entender en qué consiste una estrategia de Océano Azul y las herramientas analíticas necesarias para orientar la formulación de la estrategia competitiva de manera que pueda acercarse en lo posible a convertirse en una estrategia de Océano Azul. Se ilustran numerosos ejemplos de estrategias de esa índole para ayudar a entender la forma en que ese tipo de estrategia se diferencia de otros tipos de estrategia. 

 

23. La estrategia en periodos de crisis está orientada a examinar los componentes fundamentales de la estrategia en períodos de crisis que requiere el cambio organizacional exitoso que permita ejecutar una estrategia exitosa en tiempos difíciles. Provee un marco conceptual de gran aplicación práctica sustentada en ejemplos de empresas que han tenido éxito en tiempos difíciles. Se examinan diferentes tipos de crisis generadas por ciertas causas específicas y las respuestas estratégicas a esas crisis. Se cubren los principales tipos de causas de crisis importantes y se identifican las respuestas dentro de un marco conceptual sistemático. Se utilizan varios casos reales de respuestas exitosas ante crisis profundas para ilustrar el marco conceptual. 

 

24. La estrategia exportadora desde países en desarrollo está orientada a lograr un entendimiento integrado del uso de los conceptos de estrategia empresarial tratados en otras conferencias de esta serie de 24 conferencias, utilizando para ello cuatro casos diferentes de estrategia exportadora desde países en desarrollo. Provee una experiencia de análisis comparativo de los cuatro casos de empresas exportadoras y de aplicación práctica de los siguientes enfoques conceptuales presentados en conferencias anteriores de estrategia: el modelo de las cinco fuerzas para el análisis del sector industrial, la red de eslabonamiento estratégico, la propuesta de valor y la optimización estratégica de la cartera de productos y servicios. El análisis comparativo hecho con la aplicación de los cuatro enfoques conceptuales permite elaborar un conjunto valioso de conclusiones sobre exportaciones nuevas desde países en desarrollo. 

 

 

 

Curriculum Vitae del Conferencista

 

Julio Sergio Ramírez Arango

 

Ph.D. Political Economy and Government, Harvard University

 

Master of Public Administration, Harvard University

 

Master en Administración de Empresas con Alta Distinción, INCAE Business School

 

Ingeniero Civil, Universidad Javeriana, Bogotá

 

Profesor Pleno, INCAE Business School

 

Áreas de especialidad: liderazgo, estrategia, negociación, pensamiento crítico y toma de decisiones, análisis político

 

 

Precio: USD 21000.00

 

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Información   | info@julio-sergio.com
 

 

PH.D. HARVARD

     

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